韩都衣舍超越优衣库-成ZARA最担忧的对手

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增速放缓、股价暴跌、CEO归隐、全球关店,尽管ZARA及其母集团INDITEX在2017年的财报显示,他们依然是这个星球上最受欢迎的快时尚品牌,但面对来自资本市场的质疑,ZARA在2018年还是没有拿出足够有说服力的回应。那么,ZARA的线上策略,距离阿里和韩都衣舍提的“新零售”还有多远?这个距离又是怎么被拉开的呢?世上最恐怖的事情,不是镜子里的另一个自己,而是镜子中的人比自己还要鲜亮动人。2018年5月3日,当ZARA还在用渠道思维考虑线上与线下的关系时,韩都衣舍联快递合天猫欢聚日已经举着“快时尚新零售品牌”的大旗,来到杭州——中国互联网市场的大本营,开了第一间品牌体验店。对他们而言,最大的机遇和威胁都来自于中国市场空包。据财报,截至2017财年末,INDITEX集团在中国共开设店铺593家,仅次于该集团在西班牙的店铺总数。而近年来,面对举步维艰的线下市场,ZARA不止放缓了开店速度,甚至关掉了位于成都春熙路的“中国区最大旗舰店兼首家形象店”。到场的除了25岁左右的年轻人,还有很多媒体。到这时,很多人才刚刚开始意识到,2016年马云在云栖大会上提出的“新零售”,不再是一个概念,而是零售界一个不可逆的大势。韩都衣舍采用的粉丝战略,已经帮他们在全网积累了全社交平台总计6000万粉丝数。这个惊人的数字,加上移动化、内容化的环境,让他们与后来者的距离已经甩的越来越远。众所周知,ZARA为了保证快速运输,不惜支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用,市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%。但没有广告,不代表它们就没有做品牌体验。当H&M于3月入驻天猫时,也提到了新零售。但他们面对的问题,和ZARA一样,仅仅将线上作为销售渠道,既不能扭转颓势,也不是真的“新零售”。关于消费者体验,他们依然没有拿出什么和新零售品牌抗衡的好快递空包办法。所以,像GUCCI、CHANNEL和韩都衣舍这样的快闪店以后会成为零售业的常态吗?虽然这点这还有待时间的考证,但传统的快时尚品牌正在用行动证明,忽视或错估消费者体验的代价有多么严重。在韩都衣舍的官网上,你也可以看到“每日上新360款”这样的slogan。互联网品牌已经成为快时尚的最新一批颠覆者。而这个位置,曾经属于ZARA。他们的垂直出货模式,曾经极大地缩短了出货时间:平均为3—4周,因此一年可以有13-18个Collection。更加传统的品牌出货的整个流程需要4至6个月,一年一般只有两个Collection。ZARA一直在用门店做体验。虚荣心,是他们对大众最重要的洞察。在纽约,他们把店开在第五大道;在巴黎,是香榭丽舍大街;在上海,是南京路。因此,ZARA的邻居全是路易?威登、香奈儿等奢侈品巨头。媒体将ZARA的开店策略总结为油污理论,它会将店开到城市最繁华的地区,并慢慢将触手伸向周边较小的商业区,就如同“油污”一般,先由一大滴,然后慢慢延伸。ZARA选择用高额的租金,将高级购物中心的体验,转化为自己的品牌体验。然而这个路数,正在急速失效。其实很好理解,当GUCCI、CHANNEL这样的奢侈品都在跨界、恶搞、快闪店的路上渐行渐远,用“平民化”试图自救时,ZARA这种“伪高端”的品牌战略如何还能取得之前的效果呢?ZARA原来最骄傲的一点就是,比同样以出货速度著称的H&M,还快了5天。而这样的优势在韩都衣舍们面前已经荡然无存。相比“垂直出货”,资本市场更喜欢的概念类型,是像韩都衣舍说的“柔性供应链”。在全球互联网品牌崛起之前,没有人想到ZARA也会因为更新速度的问题而困扰。许多媒体人听完后,都表示这个系统让他们想到了ZARA的销售预测——一个如“海底捞式”的人工数据搜集体系。对于至今仍无应对方案的ZARA来说,失去了快还只是失去了一张ACE,真正可能会让他们输掉整个牌局的,是以阿里和韩都衣舍为代表提出的“新零售”。关店后,销售人员结帐、盘点每天货品上下架情况,并对客人购买与退货率做出统计。再结合柜台现金资料,交易系统做出当日成交分析报告,分析当日产品热销排名,然后,数据直达ZARA仓储系统。当韩都衣舍又走进线下,试图和粉丝进行深度互动时,这种品牌体验让ZARA望尘莫及。“奇妙灵兽节”期间,韩都衣舍举办的粉丝见面会现场火爆,韩国的知名网红和时尚博主,以品牌的名义与来自全国各地的粉丝进行了“第一次的亲密接触”。“以消费者体验为中心的线上数据驱动,线下体验融合。”就是阿里新零售的核心精神。收集海量的顾客意见,以此做出生产销代3D1;空包售决策,这样的作法大大降低了存货率。同时,根据这些电话和电脑数据,ZARA分析出相似的“区域流行”,在颜色、版型的生产中,做出最靠近客户需求的市场区隔。这套严谨的体系之前被时尚圈视为圭臬。但当像韩都衣舍这样的互联网品牌,开始依托于基数更加繁复的互联网大数据做出判断时,ZARA那套体系还行得通吗?

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