快消品企业转型才刚刚开始-渠道变革步履维艰

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  • 来源:代发单礼品网
分析当前,这一轮的快消品企业的转型期,最多只能讲是刚刚开始,主要有以下几个方面的分析。
由于三者分属于不同的利益关系,在市场向上的时期,或许会很好的合作,一旦发生市场不景气问题,或企业发生问题,马上“树倒猢狲散”。从近期因市场调整,农夫山泉等一些大品牌要砍掉经销商,就充分说明了这里面的关系脆弱的程度。目前经销商群体鱼龙混杂,规模化企业少,夫妻店多,前店后仓模式多。这几年,消费升级是整体快消品消费市场变化的主旋律。尼尔森近期发布的《全球高端商品调查报告》显示:当被问及与5年前同期相比,自己的财产状况是否变好时,能感受到中国消费者更加肯定的答复。约有22%的受访者表示明显变好,部分变好的消费者数量高达5成,20%的人觉得没有明显变化,仅有8%的人表示钱包在这5年间缩水了。着力打造两只队伍——经销商和销售团队,对于经销商和销售人员的要求是“要干,就必须好好干”,如不能按公司要求,或终止合作关系,或辞退。要求经销商也要努力做好销售。重整销售团队纪律,清除道德低下者。据有关部门发布的信息:2016年中国的乘用车市场总体增长12%,宝马车增长26%。尼尔森调查显示:在中国爱美也成了一种刚性需求,56%的消费者表示在衣物上的花费相较5年前出现了明显的提高,而快时尚和设计师品牌也在这几年实现了飞速发展。另外,52%的人在旅游上的投入也出现了增长。52%的消费者投入了更多资金在娱乐休闲活动上,50%的人在这5年间变得更喜欢外出就餐。从以上数据可以看出:在中国经济保持稳定发展,社会保持安定团结的大背景下,中国的消费市场保持稳步发展,在收入不断提升的基础上,以消费升级为主线的消费理念、消费诉求、消费方式正在发生深刻变化,会不断呈现更多的新的消费需求。中国社会正在高度互联网化。目前中国网民数量近八亿,80%以上为手机网民。微信用户达八亿,微信平均在线时间90分钟,重度用户在线时间达十个小时以上。在高度互联网的社会环境下,互联网已经成为越来越多人日常生活的重要组成部分,更多的人,越来越习惯于这种互联网化的生活,更多人的生活越来越互联网化。互联网正在改变人们的生活方式。目前,互联网已基本可以满足人们的日常生活需求。有些企业在发力企业组织变革,通过推行合伙人制等管理方式,进一步调动各级管理者、员工的工作积极性。人们的社交,正在变得越来越互联网化。互联网环境下的网红、意见领袖、自媒体、社群、直播正在产生新的社会影响。社交环境的改变,已经影响人们的生活,并正在成为影响其消费需求的主要因素。互联网提供的丰富场景正在改变人们的生活。目前,互联网提供了完全可以满足人们各个日常生活“吃喝玩乐”的场景,把人们的生活变得更加丰富多彩。使人们由以前相对单调生活场景下的“逛商场”更多走向了丰富的互联网世界。在互联网环境下成长起来的90、00后,已成为主力消费大军。但目前,总体上对90、00后的消费变化的关注还不够,许多的快消品、终端零售还远远没有适应他们变化了的消费需求。数量庞大。90后人口近两亿,00后人口达1.4亿。当前,主力消费群体已经发生变化,新的主力消费群体,其消费理念、消费方式、消费诉求、消费地点均发生重大变化。深入分析,目前整体快消品行业发生的问题,主要就是消费变化所导致的不适应,所产生的问题。这些主力消费大军,其消费理念、方式、诉求均与他们的父辈发生显著变化。不论是更加重视品质、不再特别关注价格,还是更加个性化、时尚化,更讲究颜值,还是更加注重健康、运动、文化、娱乐,还是更喜欢“宅”、“所想代发空包即所得”,总之,他们的消费已经发生重大变化,已经不与以往相同。所以目前,快消品厂家、终端零售企业确实要好好的深入研究新消费主力大军的消费变化,不能继续以往的产品理念、营销理念,必须转换符合他们的产品理念和营销方法。从总体上分析,消费的变化还在不断进行当中,未来的变化还有相当多的不确定性。但总体上的消费升级和互联网带来的新的影响,已是非常明显。在此环境下所产生的消费分层、产品小众、个性化、社群影响、到家需求等的变化是特别需要予以关注的。据有关报道,在美国,过去三年商场的人流量下降了57%,日本便利店协会公布的数据,包括711、全家在内的便利店在过去五年来客数增幅持续下滑,最近十二个月更是连续呈现负增长。包括屈臣氏这样顶尖的零售企业都在发生业绩下滑。日前,据最新财报显示,虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家,但整体业绩却下滑3.82%,可比门店业绩下滑10.1%。鉴于终端的价值和作用,其对厂家和经销商的制约非常大,产品的销售,决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下,特别是一些大型KA,加之一些错误经营理念的指导,以此为手段,提出各种条件,压榨上游供货商,造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。大部分企业按照以往的零售理念在进行经营的调整:加强品类管理、发力生鲜、开发自有品牌、加大促销力度、提升运营水平。但目前来看,整体的效果不够理想。以往的商品调整、营运调整难以从根本上扭转业绩被动下滑局面;有些企业在发力电商,如沃尔玛,期望线上的发力,将客流引流到线下门店;有的企业在积极尝试020,但目前看到的020实践,大多是简单把线下的商品搬到线上,包括一些百货企业的020实践,最终的结果尚待观察;有些企业在尝试业态变革,压缩卖场面积;特别是一些大卖场企业,在尝试将门店变小,压缩一部分品类,扩大生鲜、餐饮等的经营。把剩余的面积用来招租;包括永辉超级物种、711、全家等更多的企业在尝试复合业态,超市(便利店)+餐饮+咖啡+生鲜。从一定角度分析,复合业态可以解决门店的拉力问题。包括笔者在成都看到的711店,更多的扩大了快餐的经营,扩大了门店的堂食区的面积。但总感觉这种店的融合有点勉强,有点不伦不类。未来的效果尚需观察;有些企业在积极尝试小业态、生鲜店、专业店、社区店等。但分析如果继续按照以往的零售思路,小业态、社区店的路怕是也走不远。不论是屈臣氏的业绩持续下滑,还是日本便利店来客数连续十二个月下滑,都在说明小业态已经发生问题;有些企业在尝试新的营销手段,更多增加娱乐化的营单号网销方法;以此来吸引客流。目前,厂家必须要准确把握消费变化的新特点,积极应对消费分层、小众、个性化的市场需求特点,以此重新规划企业的营销模式。这样的市场模式,这样的客户结构,这样的客户关系,非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展,特别是一些规模化的生产企业,建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作,没有人会考虑长远。非常欣喜地看到盒马鲜生的案例。感觉盒马模式的创新实践,是在准确把握目前的消费需求变化、互联网发展影响的基础上,对零售进行了系统、深入的变革。首先精准定位目标顾客、精准定位目标顾客的主要需求场景。盒马以80、90、00小资、白领为主要目标顾客,重点聚焦目标顾客“吃”的场景。从这一点上,盒马的顾客策略不同于传统零售。其次盒马重构新的消费价值观,我觉着这一点是非常重要的,在目前的消费需求发生显著变化的环境下,零售的空包快递变革确实需要价值观的重构。盒马的新消费价值观:新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变的快乐让做饭变成娱乐。目前看,准确把脉目标顾客消费需求,进行零售变革才是最重要的。第三,盒马改变了传统零售的经营技术,不论从门店定位、商品结构、放弃了客单价理论、超市功能+餐饮功能+物流功能+企业与粉丝互动的运营功能、强大的到家物流体系、线上与线下打通的一体化运营模式、门店的组织的变革。所以,盒马模式是对传统零售模式的彻底变革。那么对于经销商的去留,选择标准主要有三个:目前观察,整体快消品渠道的变革十分复杂。快消品渠道在新的环境下,将会产生新的裂变。厂家为建设流通渠道巨资投入,维护成本极高,中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人,日常的渠道维护费用非常巨大。当然,也有一些有思想的经销商企业,在积极寻求转型发展,探索B2B2C的发展模式,意欲通过在线化的业务模式,提升业务效率,并在积极探索直接面对消费者的C端模式。目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节,由此也带来了效率的低下,仅就对一个业务决策的执行,需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转,这样的决策执行,对结果的质量与效率难以保证。同时,因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体,个人要算个人的帐,从本质上讲,难以形成真正的市场合力。由于分属不同的利益体,目前三者之间的利益纠纷非常严重,都是苦不堪言。比较突出表现在:厂家对经销商压货;经销商对终端随意提价;终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用,甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象,难以解决。娃哈哈17年推出七大新品,采取七大措施,试图扭转严峻的市场下滑问题。尼尔森的分析:为了健康,人们愿意花更多的钱去购买有机沙拉和蔬果汁;为了变美,开始有更多的人选购设计师品牌的服装以及高端化妆品;食物口味已经不是决定餐馆人气是否兴旺的唯一指标,精心装潢和有个性的餐厅开始越来越多地出现。从目前经销商小、散、乱的现实来看,快消品渠道变革,取代目前的经销商模式是必然的。笔者也与诸多的经销商做过交流,在目前的现实快消品市场环境下,经销商非常迷茫,对未来没有方向,对目前的现状无力改变。据新经销组织的调查,2016年,整体经销商发展停滞、利润下滑、费用上升、资金占用加大。一半的经销商反馈厂家市场支持费用在减少,有59%经销商反馈厂家资金占用较去年同期增长。不仅仅是上游占用资金,有五成的经销商库存和下游渠道资金占用较去年同期也有所增高。并不断见有报道一些经营大品牌的经销商发生大额亏损的情况。从这些企业的发展状况来看,一些企业基本跑出了比较成熟的模式,还有更多的平台企业还在摸索之中。空包单号网 目前,消费理念的变化是非常明显的。大家感觉比较普遍的如饮食生活健康理念,以前讲的是要吃饱吃好,现在很多人普遍接受的是要少吃;以前讲的营养大家的理解是大鱼大肉,现在大家理解的营养是清淡饮食。经过多轮的市场教育,目前市场小店基本接受B2B的模式,在接受和参与到平台企业的整合。大部分的厂家还在观望,既看好B2B可以带来的市场增量,又担心一旦打破现有的经销商模式可能会产生的严重问题,有的厂家也在主动参与与平台企业的协调。在这一轮的快消品模式转换中,最需要厂家检视以往的产品理念、渠道模式、终端模式、营销模式是不是需要进行系统变革的问题。二是经销商是否有企业家精神,喜欢开拓进取;人们不再靠“逛商场”去打发闲暇时间,因为有了丰富的互联网场景,人们的生活更加丰富。所以从一定角度上讲,互联网世界的丰富的场景,正在成为包括零售店在内各个传统领域客流分流的主要导线。不压货,不强制推新品(注:感觉这是不可能执行了的政策。),严禁价格促销,启动新品的全国推广,对经销商,坚决不压货,经销商可根据自己的实际情况,提报任务量。互联网正在改变人们的社交环境。在互联网环境下,正在产生越来越多的网红(广义上的、有一定影响的人员)、意见领袖,对不同的人群、受众产生越来越大的影响。各种自媒体,以其不同的价值,正在替代传统媒体。越来越多的群,正在以其快速、高效的交流方式,成为人们社交的主流方式。农夫山泉也在进行经销商由小变大的重大调整。旨在将农夫山泉的经营转化为以经销商为主体的模式。例如,之前公司的费用投放、客户拜访等内容都由业务员在做,今后将由经销商统一负责,而公司在费用上也会给经销商更大的自由度。这在增大经销商权利的同时也对经销商能力提出更高的要求,必然造成部分经销商被淘汰。初步预计保留80%的老经销商,其余20%的老经销商将会被淘汰,而在不同城市的保留比例要依各地目前的人数和需求而定。目前,不论是众多企业的创新实践,还是盒马模式的彻底变革,都还是在不断探索实践中。真正走出一条成熟的新零售模式,还需要一段时间。因此讲,作为在快消品环节非常重要的终端模式,还需要一段时间的再探索。一是个人经销农夫山泉品牌的意愿;引起本轮快消品变化的主要原因是消费者的变化。目前,大家都感受到了消费的变化,但消费的变化依然有许多的不确定性。三是经销商是否有足够的经营能力,涉及仓库、工作场地等相关的硬性指标。对经销商的考察项目分为销量规划、人员管理规划、线路规划、市场规划、资金仓储车辆等五项合计360分以及运输模式和现有经销商转型等两项合计20分;具体又包括目标增长率、人员规划、激励方案、网点覆盖率、自有渠道、陈列规划、品牌推广、仓储规划、资金投入等多个细则。所以在当前的形势下,首先需要厂家理清的是当前的消费变化方向,在当前的消费需求环境下,产品理念需要如何变革,是继续以往的统品、爆品的市场概念,还是要深入研究在新的消费需求环境下分层化、小众化、个性化的新的消费需求。这也是渠道模式、终端模式、营销模式重构的基础。据有关报道距昆明统一300km以内的一二线城市城区采用直营模式(注:相对好做的市场。),城区核心售点由统一业务服务,其余售点采用井田承包责任制还政于特约分销商。300km以内的三四线城市300km以外的所有城市采用客营模式,以经销商为经营主体,建立和经销商的利益共同体。极致空包网 统一企业也在进行渠道调整,逐步由“直营”到“客营”转变。在国内酸奶的销量在不断攀升的形式下,2017年娃哈哈要重点开拓酸奶等乳酸菌市场。尤其要重点开发PET酸奶,并且拓展儿童酸奶市场,推出了妙酸奶、果蔬酸奶等新品。抓好市场品牌推广,做好线下活动。抓好市场品牌推广,做好线下活动。从消费变化的现实来看,要应对分层、小众、个性化的需求,厂家必须要开发更多的针对不同目标消费群体,切准更多目标消费场景的商品,厂家SKU数量将大量增加。

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