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案例内容3:从2001年开始,诺奇开始实行门店会员制,即当消费者第一次在诺奇门店购物时,会被要求填写顾客信息表,并登记成为诺奇会员,从而能在消费时享受折扣优惠急速单号网。会员信息表包括顾客的生日(生日时享受折扣或派送生日礼物)、家庭背景、职业、教育背景、身高、体重、着装的风格和色彩的喜好等。诺奇还通过会员日常的消费记录来对其进行消费行为分析,如消费习惯、商品风格偏爱等。这个数据库非常独特,诺奇是中国第一批真正将顾客数据库运用到生产和营销过程中的企业之一。首先,通过消费者购买行为数据库,诺奇可以预测哪些款式将会畅销,哪些原料他们应该预先准备,甚至哪些款式配送到哪些门店,从而大量减少库存。数据库营销对诺奇至关重要,一旦有满足会员偏好的新产品上架,诺奇会通过手机短信、彩信或E-MAIL等手段通空包快递知会员,有意向的会员们会及时到门店购买。



解析:SPA的全称为Specialty Retailer of Private Label Apparel,对这种模式的核心最为简单的表述就是生产流通一体化。SPA模式发展至今已经经历了三个阶段,它最早由美国的GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来,并作为自己的经营理念加以发展,在1986年的公司年度报告中正式进行了定义。第二阶段出现了以UNIQLO为代表的日本化SPA模式,以低价位大众化基本款和仓储式超市为特征。第三阶段的SPA模式以西班牙ZARA和瑞典H&M为代表,更加强调对供应链的整合,基于高效的生产能力,保障产品的快速更新,以“平价”加上“快时尚(fastfashion)”创造了服装界的新奇迹。

20世纪90年代之后,快时尚的成功曾经引起包括中国在内的全世界服装业的普遍关注,很多中国企业曾经企图变身为中国的ZARA,但是因为种种原因,最后仅仅是将快时尚变成了针对消费者的口号那个空包网可靠。诺奇之所以能够做到让消费者上瘾,关键是将SPA模式作为平价快时尚的体系支撑,并进行了中国特色的改造和发展。它颠覆了将产品附加值提升等同于高售价的传统思维,紧扣SPA模式的终端导向特性,建设特色化的供应链管理系统和会员制数据库营销系统,并通过各种手段将设计、技术和经营融为一个优化的高效体系。

  最后,诺奇独创了“销售监控部”,最大限度地提高了商品的优化率并解决了服装业视为顽疾的库存问题。该部门一方面根据销售和库存情况及时制定出应季商品的补单计划并安排生产空包,在产品入库后,根据门店的需求及时准确地将货品配送到各个门店。同时,在该部门的指导下,各个门店通过内部网上交易平台进行商品的快速而合理的调配和整合,以不断优化门店的商品并有效降低库存风险。目前,公司所有门店的平均库存率远远低于行业的库存水平。

  案例内容2:在确立了SPA发展模式后,诺奇开始着手打造特色供应链。以前丁辉只是销售其他人的服装品牌,现在他带领他的诺奇团队需要关注从面辅料到成衣生产、品牌营销、渠道管理、物流配送甚至售后服务等产业链的各主要环节。在传统销售模式下,一件衣服到达终端消费者手中需要经过多个不同层级的经销商,从生产到物流,再到零售商,每个环节都要从中渔利,因此这件衣服最后到达消费者手中的价格会几倍于它的出厂价。诺奇则彻底打破了传统的供应链形式,它控制了供应链的各个主要环节,这样成本才能由诺奇自己决定。因此,尽管诺奇的服装非常时尚,但是可以为消费者提供一个相对较低的价格。生产部门把从各地供应商所生产的产品送入公司物流仓库,再根据全国各地各门店的不同需求统一配送。诺奇总部与各地门店建立了信息共享系统,一旦出现热卖款式,总部马上跟进,从处理订单到配货发货,全部流程一般控制在3周左右,这就是所谓的“快时尚”,也就是SPA模式的魅力所在。诺奇充分利用这一模式以期为它的消费者谋取最大的利益,从而维持其忠实的客户基础。



追求“快而准”的信息化供应链管理

  首先,SPA模式重视对于整个供应链各环节的控制、协调、监督,指导各个环节的经营运作,但并不意味着服装企业实际拥有各个环节相关的人员及资产。作为服装零售商,诺奇强调对于渠道的建设,对所有的连锁门店实行垂直控制;作为服装自有品牌,诺奇注重商品的企划、设计与零售渠道的控制,而其他附加值较低的生产环节实行外包。通过革新供货方法和供应链流程,降低了流通成本,实现对市场的快速反应。空包单号



  第二,诺奇的供应链是以终端为导向,从下游指向上游的垂直化系统。公司将供应链的各个环节放在一个利益共同体中,依托自主研发的IEAP鞋服供应链信息管理系统连接所有门店,整个链条通过信息管理系统做到了终端信息的实时共享,提高了整条供应链对市场的快速反应能力。如果一个会员在公司的连锁门店买一件商品,这条信息会及时传到公司的各个相关部门和供应商,包括公司的企划、设计、买手、销售管理、物流仓储人员和生产厂商、原材料供应商都将同步获得信息并作出迅速准确的判断和反应。



第三,诺奇将产品的开发也纳入到供应链之中并求得与销售终端的呼应,也在很大程度上解决了生产的问题。产品除部分基本款自主开发外,大部分主要通过买手形式完成。然后,公司每个季节提前向ODM厂商发布产品企划案,通过买手组织ODM厂商进行打样和生产,这种方式不仅大大降低拼多多空包网了产品开发费用,而且确保公司每年仅男装上市产品就可超出3000多款,与此同时,也使得生产厂家的遴选得以顺利进行。如果在季中一旦出现热卖的款式,公司可迅速反应进行补单,或者追加开发符合市场需求的款式,目前,诺奇季中追单的产品前导期平均为3周,最快只需10天。



在服装业,通过SPA模式的运营已经诞生了多个国际服装业巨头。如今,哈佛大学在将ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌之后,据悉正在收集整理诺奇的客户管理和数据库营销的案例。诺奇的成功经验在业内树立了一个SPA的观照,而诺奇现象的成功背后,显示的不仅是平价快时尚与SPA的体系力量,更体现出中国服装界在21空包购买世纪从做大转向做强的不懈努力。

  开创“精细化”会员数据库营销

  解析:要平价就需要降低成本。在服装产品极大丰富的非物质社会,单纯降低产品本身的制作成本是有限的,而且容易损害产品的品质和品位,从而最终伤害品牌的核心价值和品牌资产,那就只能更加地依靠供应链建设去降低产品在流通环节的成本。要做到快时尚就需要有丰富的款式和快速的热销款跟进,这对于供应链的数据采集和反应速度提出了很高的要求。诺奇致力于“快而准”的信息化供应链建设和管理的成功经验为业内提供了有益的借鉴。

  诺奇的会员人数也增长得很快,到2010年历史消费会员数已突破50万,95%的消费来自会员,而重复消费的占到80%以上,每位会员平均每年的消费额在1000元左右知商道空包网怎么样

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任何一个服装品牌在中国市场都会这样的问题,那就是中国市场尽管需求巨大,但是因为地域、人群、气候、消费能力的差异形成了多元化的市场需求。对于诺奇来说,怎样去满足不同地域或门店的消费人群的产品需求,是对于SPA模式实现准确供应的实质性挑战。


一个服装品牌选择某种模式并不难,难在构建一种体系优化式的品牌核心竞争力。这就是为什么如今所谓SPA、数据库营销、快时尚等在原理上已经没有太大秘密,但是成功者为数不多的主要原因。除了上述的三大亮点外,诺奇在选择男装细分市场、人员队伍建设、强化品牌文化与企业文化建设、与东华大学合作建立东华·诺奇快速时尚研究中心、投身慈善事业等都进行了很多实践,追求体系优化以建设核心竞争力。



  美国西北大学的EMBA案例中收录了一个中国品牌——诺奇,案例中说:诺奇坚持“快时尚”和“低成本”,销售以会员制为核心,门店95%的消费来自会员,而且会员中有80%以上产生重复消费。事实上,让消费者买与不买都上瘾,给诺奇带来的直接结果是门店平均每平方米的年销售量超过1.2万元,平效之高足以令人羡慕。如果将其称为“诺奇现象”,那么在中国“十二五”期间促转型、扩内需的背景下,造成这种现象的品牌经营模式和理念创新无疑值得业界关注。让我们借助西北大学的这一案例(引用部分以下简称为案例内容),解析现象背后的诺奇。 

卞向阳

  卞向阳:博士、教授。著名时尚评论家、服装品牌和服装史学家、时尚产业和时尚文化专家。东华大学研究院时尚创意研究中心副主任、服装学院艺术设计学部主任、博导,英国伯明翰艺术设计学院特邀博士研究生指导教授。哈佛大学访问学者。上海市发展时尚产业咨询专家、中国服装设计师协会学术委员会主任委员、中国服装协会专家委员会委员。主持多个国家和省部级研究项目。出版和发表《国际时尚品牌案例》、《国际时尚中心城市案例》、《国际服装名牌备忘录》、《时尚产业与城市文明》等多篇论著。策划和组织有多个大型服装专业活动及国内外著名服装品牌的设计及营销企划。多次担任大型服装设计及模特大赛的评委。

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